Renault: Un plan radical pour casser les tarifs des véhicules électriques

La stratégie de Renault est ambitieuse : le constructeur français s’implante au cœur de l’écosystème technologique chinois pour s’approprier des méthodes de production permettant de diminuer considérablement les coûts de développement. Le centre ACDC a déjà démontré sa pertinence en concevant la nouvelle Twingo électrique en un temps record. Cette approche repose sur des partenariats avec des fournisseurs asiatiques et l’utilisation de batteries LFP plus économiques provenant d’Europe de l’Est. Simultanément, la collaboration avec Geely via la coentreprise Horse permet de réduire de 400 euros les coûts par véhicule sur les motorisations conventionnelles.

ACDC, l’implantation chinoise pour révolutionner les méthodes de Renault

Le constructeur au losange inaugure une nouvelle ère en changeant de perspective. Plutôt que de simplement observer les pratiques des concurrents asiatiques, Renault choisit de s’établir directement sur leur territoire pour intégrer leurs méthodes de travail accélérées. Comme le souligne une enquête d’Autonews, l’entreprise française mise sur son centre d’innovation ACDC (Advanced China Development Center) basé à Shanghai. Cette décision s’impose face à un constat implacable : l’industrie automobile européenne ne peut plus se permettre des cycles de développement de cinq années quand leurs homologues asiatiques finalisent leurs projets en moins de deux ans.

La dernière Twingo E-Tech incarne parfaitement cette métamorphose industrielle. Ce modèle urbain électrique, qui sera commercialisé cette année à moins de 20 000 euros, a été développé en seulement 21 mois, soit approximativement 100 semaines entre les premiers dessins et la production en série. C’est une performance sans précédent pour Renault, qui nécessitait auparavant près de quatre années pour un projet similaire.

Récemment, le directeur général de BMW, Oliver Zipse, rappelait l’importance de la concurrence comme moteur d’innovation, mais Renault va plus loin en transformant son concurrent en mentor direct. Le constructeur français estime que sa pérennité dépend de sa capacité à égaler les délais et coûts des fabricants chinois. La Twingo représente donc le premier jalon d’une transformation globale. Cette approche a vocation à s’étendre à l’ensemble des futurs modèles de la marque. En collaborant directement avec des experts chinois pour la motorisation électrique, fournie par Shanghai eDrive, ou pour l’optimisation des systèmes informatiques embarqués, Renault gagne un temps considérable. L’objectif est de fluidifier les processus décisionnels, d’éliminer les réunions superflues et d’accélérer les cycles d’itération. Cette agilité nouvelle a néanmoins un coût, car une partie significative de la valeur ajoutée quitte le territoire français. L’usine de Cléon, pourtant référence française dans la production de moteurs électriques, doit accepter que la motorisation de la Twingo provienne d’un partenaire chinois pour respecter les objectifs tarifaires. Si les organisations syndicales s’inquiètent de cette évolution, la direction maintient qu’il s’agit de la seule option pour produire une citadine en Europe, à Novo Mesto en Slovénie, tout en maintenant une compétitivité-prix.

Une révolution industrielle avec 40% d’économies

Le groupe Renault ambitionne une réduction des coûts de développement pouvant atteindre 40% sur ses prochains véhicules. Pour réaliser un tel objectif, la transformation des méthodes d’approvisionnement s’avère incontournable. Le constructeur intensifie considérablement ses partenariats avec des fournisseurs chinois. Ces derniers proposent des composants électroniques et des solutions logicielles à des tarifs que les équipementiers européens peinent à concurrencer. En 2024, une première consultation portant sur 64 composants a permis d’obtenir une diminution moyenne de 29% des prix. Cette dynamique s’accélère avec plus de 120 nouvelles pièces intégrées dans ces appels d’offres internationaux. Aujourd’hui, 46% de la valeur des composants d’une Twingo provient de fournisseurs chinois, bien que l’assemblage final demeure en Europe pour réduire les coûts logistiques et éviter certaines taxes douanières. La sélection des batteries constitue également un axe stratégique majeur. L’entreprise délaisse progressivement les accumulateurs NMC (nickel-manganèse-cobalt), performants mais coûteux, au profit des batteries LFP (lithium-fer-phosphate) pour ses versions d’entrée de gamme. Ces batteries s’avèrent moins onéreuses à fabriquer grâce à l’utilisation de matériaux plus accessibles comme le fer et le phosphore.

Par l’intermédiaire de sa filiale Horse, Renault collabore étroitement avec Geely dans une entreprise commune à participation égale. Cette alliance permet de produire des motorisations thermiques et hybrides à échelle mondiale, mutualisant les investissements en recherche et développement. Cette synergie réduit les coûts variables de 400 euros par véhicule. Horse bénéficie du savoir-faire historique européen tout en exploitant la puissance d’achat chinoise pour acquérir métaux et composants fondamentaux à prix compétitifs. En définitive, en s’inspirant des pratiques chinoises, Renault tente de reconstruire une base industrielle viable. La marque accepte d’évoluer vers un modèle d’assembleur stratégique, capable d’intégrer les meilleures technologies chinoises disponibles, tout en préservant la conception et la stratégie marketing en Europe pour conserver l’identité de ses produits. Cette orientation comporte des risques en renforçant la dépendance vis-à-vis de la Chine, mais selon les dirigeants de Boulogne-Billancourt, elle représente la seule voie réaliste pour éviter un déclassement définitif face aux nouveaux leaders de la mobilité électrique.